建筑企业的发展曾经经历过大踏步向前走的阶段。

以合作（挂靠）关系为主的发展模式，二十几年来一直是建筑企业发展的主流，也是建筑企业规模蒸蒸日上的引擎，靠着一大批合作承包人的鼎力支持，建筑企业的业务承接量从几千万到几亿，再到几十亿，上百亿，成为了一个个“巨无霸”。

然而，合作承包人带给建筑企业的风险也令许多公司不堪重负，合作承包人与建筑企业的利益有重合互惠之处，也有矛盾冲突之处，首先，合作承包人带给建筑企业的仅仅是业绩，而不是真正能够建造的能力。工程结束了，队伍仍然是合作承包人的，经验也还是合作承包人的，只有一块块奖牌留给了建筑企业。全面依赖合作承包人，会导致企业“虚胖”而不是肌肉，真正靠自己的队伍完成工程的能力逐渐丧失，建筑企业成了空头名号，这不能不说是一种讽刺。其次，与建筑企业相比，大多数合作承包人的资金实力有限，本身防风险的能力不强，一旦在建项目发生较大进度、安全、成本风险，超出了合作承包人能够承受的范围，甚至只是未达到合作承包人的预期利润点，他们就会选择退出，而将项目的风险全盘甩给建筑企业，对建筑企业的生存造成巨大威胁。第三，与建筑企业选择口碑、效益、业绩并重的导向相比，合作承包人的选择更为单一，他们主要是以利益为导向，这就造成建筑企业的工程、成本等监管部门在指导现场的质量、安全、进度、形象工作过程中与合作承包人发生较大冲突：建筑企业要创杯、创标化，而合作承包人考虑成本原因，并不积极配合；建筑企业要求现场认真整改，要求项目部增加配置管理力量以防范安全生产事故，合作承包人又考虑成本因素拖延不决，而最后发生安全事故，则导致项目利润前功尽弃，对建筑企业形象口碑造成重大损失。

2013年以来，由于合作承包人自身的违规经营，盲目发展，以及建筑企业自身风控机制的缺位，建筑行业内发生了多起因合作承包人导致的风险事件，给建筑企业造成了重大损失。许多建筑企业开始在“成本管理”方面补课，筑起防火墙。2016年之后“营改增”全面实施，建筑企业与合作承包人之间的关系从相对对立又转为合作为主，管控为辅的新格局。

而此时，建筑企业的发展步伐也随着建筑市场扩张减速、新增项目数量下降而放慢下来。

由于建筑企业与合作承包人的矛盾必将随着合作承包人本身而长期存在，早在2012年我们即提出了建筑企业应当“两条腿走路”的发展方案，所谓“两条腿走路”，即是建筑企业应当在依靠合作承包人做大规模的同时，更应当集中资源发展自己的直属项目部，做强自己，让自己的队伍真正具备承接的建造大规模、高难度项目的能力。建设直属项目部就是建筑企业当前的核心发展任务，其意义有三：

第一，直属项目部是建筑企业经营拓展的支柱，形象、质量、安全、进度管理到位的工程项目，是建筑企业交给意向客户最有说服力的营销文件，在质量型社会中，无论是公建业主还是私营企业，选择施工单位的首要依据必然是工程现场管理，而优质的现场管理水平是无法通过合作承包人保障的。

第二，直属项目部是建筑企业发展的资源库，未来建筑企业之间的争夺，是对有能力的职业项目经理人的争夺，是对优质供应商、班组的争夺，是对项目管理团队的争夺。而直属项目部恰恰是建筑企业留住和发展上述三种资源的“蓄水池”，通过直属项目部，建筑企业既能够养团队，又能够凝聚优质班组和供应商，而更重要的是留住一批优秀职业项目经理人。

第三，直属项目部是建筑企业防范风险的“杀手锏”。当合作项目发生问题时，建筑企业能够很快地从直属项目部抽调一支队伍协助合作项目加强现场管理，甚至是直接接管现场，有的合作承包人并不是不想做好，而是没有能力做好，而能够提供专业人员支持的建筑企业恰恰解决了合作承包人这一最大的后顾之忧，足以加强合作承包人对建筑企业的依赖程度。

直属项目部代表现场生产，是建筑企业发展的一头，而建筑企业发展的另一头则是经营，未来经营与生产之间的联系会更加密切。因为无论是社会还是用户，对工程质量的关注度都在不断提升，质量事故引起的社会关注越来越高，而业主对建筑企业过往的质量事故、安全事故历史也会十分敏感。未来建筑行业纯粹依赖关系营销的时代将会逐步过去，关系可能还是会存在，但决定业务承接的关键因素将是工程的质量、进度和安全，这就是现场管理工作的质量，也就是我们称之为“大质量”。未来项目业主选择建筑企业的关键，最主要的考虑因素是产品。

然而由于企业营销与合作承包人的先天导向不同，高质量产品不可能依靠合作承包人完成，而且，合作承包人对民营建筑企业的营销拓展工作也并不十分关心，只有直属项目部才能做出标杆式的工程样板，给予营销拓展部门最大的支持。一个团队齐全、形象规范、现场整洁、管理有序的直属工程，给予房产企业或者是公建项目业主的感觉是完全不一样的，这是建筑企业证明自己实力最好的依据。

我们可以预言的是，当下建筑企业的发展任务，就是以质量为导向，扎实做好现场管理工作，培育专业化的直属项目管理团队，并以高质量的工程业绩支持多元化业务拓展，把业务承接与业务消化两个功能做强，而把其他辅助功能转化到支持经营与生产这两个主要职能上来，越早完成功能布局的调整和转型，就能够更好地适应未来市场环境的要求，保障自身持续发展。