【导读】

清华大学经济管理学院院长钱颖曾在中国企业家论坛中提及，“全世界可能没有任何一个国家比中国更加热衷于创新了。国家把建立创新型国家定为战略目标，企业把创新作为转型升级的重要途径，大众创新创业的热情空前高涨。”

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创新已成为中国社会的主流之一

在今年年初亚布力中国企业家论坛第十七届年会中清华大学经济管理学院院长钱颖一就表示，“全世界可能没有任何一个国家比中国更加热衷于创新了。国家把建立创新型国家定为战略目标，企业把创新作为转型升级的重要途径，大众创新创业的热情空气那高涨。”特别是十八大以来，科技创新成为以习近平主席为核心的党中央治国理政的核心理念之一，而“创新驱动”则成为中国发展的核心战略。在近期英国的《金融时报》中就分析到中国飞速发展的重要原因之一就是中国实施创新驱动发展策略，特别在双创计划的激励下，中国新生代的企业家思想活跃，勇于创新，在激烈的竞争中脱颖而出。特别是近十年来，我国在新型服务与商业模式方面已经初步领先于世界，特别是在电子商务、数字化物流、共享单车、移动支付及周边应用的衍生、各类的社交媒体平台的发展迅速等多方面发展均让世界上的其他国家瞠目。在今年6月份世界知识产权组织和美国康奈尔大学等机构联合发布的2017年全球创新指数（GII）报告中就显示，中国创新排名持续攀升，在国内市场体量、知识型员工、原创专利、高技术出口和原创工业设计等指标上位列世界第一。

由此均可以看出，中国政府从来没有像今天一样把创新放到国策的高度来宣传，姑且不论靠政策引导创新有无必要，但是我们急需创新已经成为社会的共识。

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创新的定义与范畴

关于为什么要创新，有一个经典的说法：在中国，维持了两年的企业比比皆是，但维持了二十年的企业屈指可数，为什么有些企业只存在了区区几年，有些企业却能够长盛不衰？以产品生命周期的概念为例，一个产品的生命曲线通常从导入开始，到发展，到最后衰落，好比似生物生长的自然规律。某些企业由于各种原因其生产的产品生命周期相比在其他地方的更短，特别随着竞争对手或替代品的出现这些企业想要长远的维持运作是较为困难的。然而有一些企业却在产品衰落中途迎来了第二个上升期。简言之，产品的第二次上升源自于产品创新和渠道创新—企业或者是发现了产品的新用途，或者是对产品本身的性能做出了改进，如果这个企业的大多数产品都能够实现第二个、第三个上升期，那么不难想象企业为什么能够维持得更长远，从iphone到iphoneS就是这样的经典例子。

生命周期的理论将创新的定义限制于产品，事实上，在其他方面的创新也能够使企业维持得更久。例如，系统的创新。有一个简单的案例，有一家挖掘机企业长期以来都以销售挖掘机为主要业务，他们提供性能更好，价格也相对较贵的挖掘机，但是销售额增长一直不快，这家企业研究后发现，有许多单位需要挖掘机，但是他们缺少驾驶挖掘机的司机。于是公司决定，购买挖掘机就配套提供挖掘机驾驶员的培训服务，公司进一步研究还发现，有一些单位不愿意购买挖掘机的原因是他们也许两三年只使用一次挖掘机，所以这些企业不愿意为挖掘机付出过高的成本，针对这个现实，公司在网上建立了二手挖掘机交易市场，让那些拥有挖掘机的企业和想要控制相关成本的企业在网上平台自由交易，这下一些本来犹豫不决的企业也掏腰包了。针对一些不愿意购买挖掘机的企业，该公司同时以较高的价格提供挖掘机租用服务。最后，对于一些买不起挖掘机，但又需要使用挖掘机的小企业，该公司联合银行提供挖掘机贷款解决方案和挖掘机租赁办法。我们不难看到，这个企业通过基于自身产品的一系列创新建造的系统涵盖了各类客户以及银行，系统的成分越复杂，系统就越难复制，这也是为什么企业新的商业模式难以模仿的原因。

总的来说，企业的发展立足于创新。现代创新的动力更多地来自企业，而企业是人构成的。因此企业创新的本质是人的创新，没有人的创新，也就没有企业的创新。那么如何才能保证企业的创新能力呢？

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创新能力的培养

管理学大师彼得德鲁克在其《创新与企业家精神》中列举了创新机遇的七种来源：包括

意料之外的情况：有些时候我们的创新来自于超出控制范围之外的情况，比如青霉素的发明，就是培养皿中的细菌被遗忘的结果。

不协调的事件：我们认识到的情况与我们确定的情况不一致时可能存在创新机会，比如上述挖掘机的例子，当我们发现挖掘机并没有想象中的好卖，我们会去思考为什么会这样的原因，从而想出解决这一问题的办法。

程序需要：对一个程序补充完善的过程也是创新的过程，比如多功能转换插座的诞生，它确保了中国的电子设备都能应用在国外的插座上。

产业和市场结构：当市场迅速发展时出现一些未被满足的客户群体，了解到这些客户群体之后很多企业针对性地开发产品也是一种创新，电影《中国合伙人》中描绘了这样一个现象，在80年代末很多人想去美国，但去美国意味着要考托福，但是大学课堂不提供托福考试培训，于是里面的主人公就抓住了这一机会，办起了自己的新梦想学校。

人口统计学变化：我们的产品的主要终端用户是谁，这个群体的规模在未来一段时间会产生什么样的变化？比如现在针对中老年人的产品越来越多，这就是适应人口结构变化做出的一系列创新。

认知变化：我们对原有事物的认知变化导致创新机会诞生，例如，现在中国人对营养均衡的观念诞生导致了维生素片的产生。

新知识：对于新知识的应用本身就是一种创新，比如现在炒得火热的3D打印机。

这七种机遇每天都在我们身边发生，但只有少数企业能抓住机遇。也就是说，创新者的首要能力实质上是从最开始就把握住了其他企业所未能识别的机会。那么接下来的问题来了-如何把握创新的机遇。

☆如何把握创新的机遇？

首先，在企业内需要营造利于创新的大环境，激励每个成员不断创新，谷歌公司在营造公司环境方面的就是一个很好教材。现在有些企业一直喊我们要进行渠道创新，模式创新，结果到底还是企业负责人自己在绞尽脑汁创新，其实只要把大环境营造好，不用催，不用赶，职工自己天天会去想办法创新。

其次，创新需要与之匹配的系统，这个系统能够挖掘创新机会并培养、包容创新精神。当然这也需要企业的经营管理者具备两个能力，一个是创造系统的能力。换言之，创造一个创新流程。创造系统的第一步是发现创新的机会，将目光放在寻找机遇上。现在我们很多企业都存在这个问题，就是我们有管理层例会，但是例会上讨论的都是问题：诸如今天我们的销售额没上去，明天我们的采购出了问题，我们每天都先讲问题，领导看到问题的第一反应：这是怎么回事，部门经理赶紧查查，限期解决。于是企业管理者的大部分精力都放在解决问题上，根本没有时间去关注机遇，这个问题的严重性在于，企业里大家都在想现在怎么办，基本上企业中没有人会去思考未来我们怎么办。所以，管理层例会不仅要讨论、解决问题，也要聚焦机遇，例会应当有两个部分，企业决策层也应当收到两份议题，一份是传统的议题列出问题，另一份列出好于预期，预算或计划的领域，这是下情上达的一个重要渠道，这些都是市场给我们的直接反馈，是机遇的来源。很多时候，当企业发展壮大，特别是企业经营决策者就不再接触第一线业务了，当他们专注于企业战略规划的时候，对来自市场的消息就显得不那么灵通。所以在这第一步，企业中的经营管理者应发挥带头作用，专注于机遇的探讨。

特别是当我们面前放着一堆机遇时，要有目标，有系统地对机遇进行分析。机遇可能很多，但是我们怎么知道这个机遇能够诞生创新？我们对机遇来源进行思考的目标是要能够判断创新与企业的目标，与市场的需求是否一致，我们要问自己：“这项创新对顾客有什么好处，才能使原来勉强接受它的客户变得愿意接受它，而且从中看到客户自己的利益”？真正的创新是立足于市场需求的，要为现在创新，而不是为将来创新。例如大家都知道爱迪生发明了电灯泡，但为了将电灯泡推上市场，爱迪生等了十年，因为他发现当时产品并非是市场需要的，客观条件不成熟—因为电力基础设施太稀少了，就算他把灯泡白送给别人，也没有人能用。这只是对机遇的筛选阶段。如果机遇和企业目标、市场需求等一致，企业经营管理者可以再把眼光放远一些：了解辅助创新的各项条件是否成熟。很多时候创新并不由一种能力主导，只有研发能力是不够的。正如爱迪生并非是第一次个发明电灯的人，而是真正将灯泡应用于商业的人。爱迪生的角色是在将专利从英国科学家斯旺手中购买来之后，进行了改良后制造了白炽灯，并凭借着其商业手腕，通过设计分销渠道、宣传手段、配套产品、以及牵涉到银行融资的整个系统，甚至还买断了电力公司的接线权，从而创造了一个产业。因此，当我们发现机遇时绝不能急，可能这个机遇有2米高，我们基本都够得着，但是如果这个机遇在20米高处，那姚明都够不到。这其实是对机遇进行第二道筛选的阶段，如果我们手头的资源能够满足创新的要求，接下来才是创新实施阶段。

☆创新实施阶段的第一步

在创新实施阶段的最开始，虽然我们对创新的初始投入有限，但从内部组织架构上一开始就应该做好准备。在企业内部要为新项目留有一席之地，该项目可以由指定高管直接负责。但是，不要将经营部门与创新部门混在一起，也不要将创新项目放到已有的管理部门中，从而避免让负责现有业务运营，开发和优化的人员承担创新任务。因为新项目一开始总是微不足道，前途未卜，不仅如此，新项目还一直在侵占企业本来就紧张的现金流。而公司的精神是一切都要让位于我们已实现的，强大的，可持续发展的业务。现有业务的负责人可以自问：我本身工作就很忙了，为什么要抽出现有的精力来过问跟自己的本职工作关系不大的事？抑或，现有业务部门的人会迟疑：如果这个创新夺走了我们现在的地位，我该怎么办呢？所以，无论是企业层级的创新还是部门内部的创新，我们都必须明确：创新团队必须独立在现有组织之外，对组织的最高领导负责。

当然独立不等于自由，创新也应当有绩效系统。由于创新在最初的阶段产出为负，我们既要衡量创新的实际成果，又不能让创新项目背负过重的业务包袱。绩效评价的用处在于找出做得比较好的领域，找出限制人才优势的因素，汇总和评估创新努力。那什么样的创新算是成功的创新呢？可以根据我们的创新目标、我们在市场中的位置以及各产品的表现来对创新小组的成绩进行评估，如果创新产品的表现比公司大多数产品都好，或者明确提升了公司在市场中的位置，都算是成功的创新。

☆创新实施阶段的第二步

创新实施阶段的第二步，当我们确定了创新的组织和人员之后，正因为企业需要不同的资源进行创新，我们要学会集中力量，尽量一次只实现一个创新。集中力量的战略包括两点，第一，创新的任务一开始就必须简单明了，目标明确。第二，创新应该集中在一种特定、清晰且经过设计的应用上。因为众所周知的创新需要人，需要资金，而最初的预算往往是会被超出的，实践证明，完成一项创新所需的资源，至少是最初预计资源消耗量的三倍。因此，当一个企业打算同时进行多项创新，其结果很有可能是两头落空。这里有一组数据，美国企业技术创新的成功率是27%，也就是说，四个项目里就有三个失败，20世纪500强企业的几次著名的创新：德州仪器公司进入个人电脑市场失败，损失6.6亿；福特公司的艾德赛汽车项目失败，损失5亿；美国电话和电报公司在个人游戏机市场失败，损失5.7亿；杜邦公司的人造革项目失败，损失1亿。很多时候，创新的失败导致企业一蹶不振，或者永远失去市场的领导地位，相比那些大规模的国际公司，中小企业更是输不起。考虑到创新要占据的资源，我们要从细微之处，首先努力去做好一件事情，比如完善一个产品，开发一个程序，创新最好是从小规模开始，对于销售额5000万及以下的企业，每年最多投入销售额的6%就足够了。若是一下子马上大规模，全方位创新，就没有充足的时间进行成功创新必须的调整和改变了。因为在初期很少有创新是基本正确的。船小好调头，如果一开始的投入就很多，那么临到要变化的关头负责人总会犹豫：我们是继续原有思路呢，还是换个思路，那么这个创新项目的命运就很难说了。

☆创新实施阶段的第三步

创新实施阶段的第三步—定价。新产品的发明是创新，新流程、新商业模式的设计也是创新，如挖掘机的例子所见，有时候产品创新只是系统创新的一部分，创新的前提条件就是创造新的价值并传递给客户，或者以更低的成本向客户提供价值，为客户带来新的利益或为客户节省原来的成本都是一种创新，这样企业才能赢得顾客。但是，创造价值并不是创新的全部，这里我们做一个简单分析，对我们而言，顾客为每一件产品支付的金额必须是X元，我们以为，只要产品的价值大于X元，顾客就会购买我们的产品。但是顾客的出价取决于其他一些因素：比如，该产品是否符合他的现实情况，从前文所述挖掘机的例子里我们还可以看到，虽然客户想买你的挖掘机，但是产品对他们来说可能太贵了，负担不起。产品的价格还取决于顾客看重的价值，比如我想卖一套吊挂流水线系统给制衣厂，当然其他企业也在销售这个设备，但是制衣厂为什么买了我们家的，因为我们还提供全面的售后服务和专家4个月驻厂指导，我们知道，产品是要给客户创造价值的，如何为产品能够顺利发挥其价值提供一个保障，才是客户看重的价值。价格本身不是定价，也不是产品的价值。我们要考虑客户需要的效用，所看重的价值和他们所面对的现实情况。

☆创新实施阶段的第四步

但是，把握了创新机遇不等于能利用好机遇，创新在时间上可分为窗口期和淘汰期，窗口期的意义在于，最初创新者会有一定的时间建立自己的商业基础，因为其他公司还没有意识到这个新市场的价值，但是随着最初的创新者收获可观的利润，市场进入淘汰期，大批的企业涌入市场，份额和利润迅速降低，最后这个市场内的大部分企业都会被淘汰，这个窗口—淘汰的过程在中国更加快速和典型。可能大家听说过有一个产业叫做自助洗车器行业，在这个行业中现在大约有100家企业，但没有一家大企业。这是因为大企业并不认为这个市场有足够的潜力，大企业的想法是对的，但事实上该行业的利润点比大多数制造业都要高，一台成本28元的自助洗车器零售价为128元，在西部地区最初的零售价甚至能够达到300元，但正因如此，大量的小企业跟随最初的创新者进入市场，价格很快螺旋降低，28元成本洗车器目前的零售价稳定在60元左右，该行业的利润点逐步下降到和其他制造业类似的程度，到现在纯利润基本只有5个点。这不是单独现象，其实我们可以听到不少企业都在抱怨：“我们本来做得很好，后来其他人都一窝蜂地进来了，抢走了我们的市场，但是他们的产品与我们的并没有很大差别呀。” 所以，创新的任务可以分为两大环节，第一部分是发现和利用创新机遇，第二部分是维持创新优势。在我们的企业里，这两大环节对应着建设创新系统和管理创新系统的任务。

所以，除了创造系统的能力，企业经营者的另一个能力是管理系统的能力，也是把创新机遇转化成为用户开发的产品，并且生产、制造和提供给消费者的能力。虽然爱迪生作为创业者有敏锐的商业眼光和头脑，但他的管理意识却没能跟上公司发展的现实，他认为，管理就是自己做老板，但是爱迪生最擅长的还是研发，他的公司既没有专业管理者，也没有专业的营销队伍，所以他的缺乏管理团队的公司很快遭遇连续失败，为了避免破产的结局，通用电气公司董事会只能将爱迪生请走，代之以专业的经理人。这说明，企业的经营管理者要学会用人之长，补己之短。这是个很现实的问题，因为很少有人是全能的。一方面，自己要加强学习，减少自己的短处，另一方面，也要注重骨干人员的培养，多利用别人的长处。