自2010年以来，随着一批项目合作承包人及项目自身的经济风险集中爆发，建筑企业纷纷开始重视成本管理，抽调预算、合约管理人员组建成本管理部门，标志着建筑企业从粗放管理时代进入成本管理时代。经过近十年的实践探索，工程项目成本管理的思想与方法逐渐成熟，也普遍被建筑企业、合作项目部所接受，成为了建筑企业管理体系中的“标配”。

必须承认的是，成本管理在实施过程中，在规范建筑企业管理、管控企业资金支付风险、实际成本风险等方面都发挥了积极作用。然而，单纯以预算量为依据的成本管控在实际实施过程中存在与现场情况脱节的风险，有时候明明是实际工程需要却被管理部门以“超量”为由卡住了，有时候不需要那么多成本建筑企业却发现不了。同时，了解了建筑企业这一套“打法”的合作承包人也找到了“破解”的方法，就是想方设法先填满预算量，后续再增加超量部分，或者从人工费用上找漏洞。

更重要的是，2016年5月，随着“营改增”在建筑行业全面推行，资金、物流、合同、发票“四流合一”的强制性要求对工程项目的资金使用及成本发生、归集产生了根本性的政策制约。“倒逼”建筑企业与项目部主动采取措施规范合同签订、资金支付与成本申报行为，在这一背景下，原先成本管理的监管职能逐步被“营改增”所替代，这使得成本管理部门的处境发生了微妙的变化：在“四流合一”严格执行的情况下，原有的成本管理流程等显得繁琐，导致合作承包人诸多意见；但如果不履行“监管”职能，成本管理部的价值又不能体现。同时，原有的以预算为依据的成本管理方法又已经无法适应有效成本管控的需要。

因此，我们认为建筑企业成本管理要跟上时代发展的需要，就势必要在短期内完成其职能和运行方式的转型：

首先，是成本管理职能从监督、风控向服务、指导转型，即是从单纯的防范、约束项目成本不“超限”（但实际上也防范不了），转向引导项目合作承包人合理安排项目资金的使用，有效保障自己的利益，并有效管控和消除真正的成本超支情况，成本管理中“管控”的成分与“服务”的成分逐渐平衡，从而以一种合作承包人更加欢迎的形式存在；

第二，是管理思路从以预算为基础的成本管理向项目现场实际的成本管理转型。既然以预算为基础的成本管理已经无法适应成本管理的需要，就必须要寻找一种更为准确、科学的方法，最为理想的情形是以现场实际成本发生的数据作为成本统计的依据，但这需要项目部与建筑企业生产管理部门的大力配合，也需要成本管理部门投入大量的人员和精力。较为经济的方法是，将现场成本统计归集的重点集中在主材（钢筋、商混、水泥、钢材、模板、方木、砌块等）上，有效把握主材的成本，也就从大头上控制了成本超支风险。

第三，是从浅层次合作向深层次合作转型。成本管理部实际上是决定合作承包人与建筑企业合作的深度、时间长度的重要因素，因为成本管理的服务效率、服务态度，以及对合作项目部利益的保障，都决定了合作承包人对建筑企业的看法和认知。随着“营改增”全面落地，部分违规的项目承包人被市场所淘汰，剩下的实力较强的承包人及新进入市场的承包人开始寻找对应的实力、信誉较强的建筑企业谋求建立长期稳定的合作关系。在这种情况下，双方的合作可能从原有的单个项目为基础的合作发展为长期的以项目合资，利润分配为特征的新型合作模式，即建筑企业不仅仅收取管理费，而是与承包人共同投资某个项目，并与承包人利益共享。此时成本管理部所发挥的成本核算，成本纠偏，资金预控等作用就成为了建筑企业与合作承包人之间的合作基础与桥梁纽带。

所以，建筑企业成本管理的时代并没有结束，反而才刚刚开始，当前建筑企业乃至合作承包人对成本管理的需求，是真正以合作共赢、成本实控、成本纠偏为内涵的成本管理，率先实现这三大功能的成本管理部门，将会迎来自己的黄金时代。